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Das digitale Labyrinth

Eine Stimme aus der Praxis der Innovation

Daniel Tyoschitz*

Beständigkeit, Planbarkeit und Sicherheit. Das sind Begriffe, die bei den meisten Menschen positive Gefühle auslösen. Doch sind diese Begriffe das exakte Gegenteil von Innovation. Innovation steht für Wandel, Unvorhersehbarkeit und Risiko.

Wir leben in einer Zeit, in der die Geschwindigkeit des Fortschritts noch nie größer war. Wir sind permanent verschiedenen Megatrends wie Globalisierung, Urbanisierung oder Digitalisierung zur selben Zeit ausgesetzt und müssen versuchen, deren Einflüsse zu verstehen und sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen.

Vor allem das Thema der Digitalisierung ermöglicht für Unternehmen große Chancen und Risiken zugleich. Neue digitale Produkte und Dienstleistungen können angeboten werden, Prozesse sind voll automatisierbar, neue Kundenkanäle wie E-Commerce oder Social Media entstehen; Kollaboration kann dezentral geschehen und viele weitere wertschöpfende Maßnahmen werden möglich. Doch so schön es klingt, so verwirrend kann es auch sein. Plötzlich ist so viel möglich, was früher undenkbar war. Plötzlich müssen sich Unternehmen transformieren und innovativ sein, um den Anschluss in der digitalen Welt nicht zu verlieren. Bei genauer Betrachtung der Veränderungen wird eines deutlich: ___STEADY_PAYWALL___

Die Spielregeln der Wirtschaft haben sich verändert.

Vergleicht man die Veränderungen mit einem Fußballspiel, wäre es nun beispielsweise möglich, ein Tor zu erzielen, wenn der Ball mit der Hand in der gegnerischen Umkleidekabine abgelegt wird. In der Tat hat dies nichts mit dem Fußballspiel zu tun das wir kennen, doch genau solchen Veränderungen ist die Wirtschaft ausgesetzt. Das Spiel um den wirtschaftlichen Erfolg ist fast nicht wiederzuerkennen.

Der technologische Fortschritt hat vor allem in den letzten 15 Jahren nach und nach für neue Regeln gesorgt. Unternehmen, die in der neuen Welt weiterhin an veralteten Ansätzen festhalten, werden es auf Dauer schwer haben. Unternehmen, die es schaffen die neuen Spielregeln für sich anzunehmen und nach ihnen zu spielen, gehört die Zukunft. Doch sind viele Führungskräfte in etablierten Unternehmen mit dieser Situation überfordert und fühlen sich orientierungslos.

Sie sind im digitalen Labyrinth gefangen.

Das digitale Labyrinth hat für jedes Unternehmen eine individuelle Form. Es gibt keine Karte, aber ein Regelwerk, das dabei unterstützt, den konkreten Ausweg zu finden. Am Ziel angekommen, hat das Unternehmen eine Transformation durchlebt. Die notwendigen Strukturen und Ressourcen wurden aufgebaut die zum Erfolg in der digitalen Welt verhelfen.

Unternehmen, die sich auf der Reise durch das Labyrinth wandeln, haben eine neue Kultur, eine neue Organisationsform, neue individuelle Fähigkeiten, ein angepasstes kommerzielles sowie operatives Modell. Kurz gesagt: Sie durchliefen eine Transformation nach dem KOIKO-Modell:

  1. Kulturelle Transformation
  2. Organisationale Transformation
  3. Individuelle Transformation
  4. Kommerzielle Transformation
  5. Operative Transformation

Die kulturelle Transformation beschreibt jene Veränderung der ungeschriebenen Gesetze, die im Unternehmen das gemeinsame Miteinander sowie das Verhalten jedes einzelnen bestimmen und eben die Unternehmenskultur prägen. Die Kultur wird vor allem durch das Führungsverständnis der leitenden Mitarbeiter definiert. Das Führungsverständnis ist wiederum teilweise vom Reifegrad des Unternehmens abhängig. Erfinden, Wachsen, Optimieren und Neu-Erfinden sind die vier Reifegradstufen, welche jedes Unternehmen durchläuft. In den letzten Jahrzehnten waren die meisten etablierten Unternehmen in der Wachsen- oder Optimieren-Phase und mussten auf Details und Strukturen setzen, um Skalierbarkeit und Effizienz zu erreichen. Die Phasen Erfinden und Neu-Erfinden benötigen eine kreativitätsfördernde Kultur und somit ein anderes Führungsverhalten und andere ungeschriebene Gesetze, weshalb vor allem im heutigen Übergang von Optimieren zu Neu-Erfinden fundamentale Neuerungen nötig sind, um den kulturellen Wandlungsprozess innerhalb von fünf bis sieben Jahren nachhaltig und gewinnbringend zu gestalten.

Die organisationale Transformation bezieht sich auf eine veränderte Organisationsstruktur, um neue Arbeitsweisen und Ideen zu ermöglichen. Silos werden aufgebrochen, Hierarchien verdünnt, bürokratische Barrieren abgerissen. Die effizienzgetriebene Struktur wird aufgebrochen, um Menschen abteilungs- und praxisgruppenübergreifend an Projekten arbeiten zu lassen und Kommunikation sowie Kreativität zu fördern. Es geht nicht mehr darum, jedes Jahr 2-3% besser zu sein, sondern auch darum, durch eine flexible und dynamische Organisation Markttrends zügig zu erkennen und durch eine schnelle Neuausrichtung oder Anpassung der Organisation an diesen partizipieren zu können. Hierzu bedarf es Fingerspitzengefühl. Beispielsweise ist es nicht immer notwendig, etablierte Strukturen komplett über den Haufen zu werfen. Manche Geschäftseinheiten oder Produktlinien erfordern eine schnellere Transformation als andere. Es gibt keine One-Fits-All Lösung für Transformation, sondern man muss von Fall zu Fall neu entscheiden. Wie schnell die Transformation angestoßen wird, hängt dabei schließlich von zwei Fragen ab:

  1. Inwieweit zwingt mich der Markt zu reagieren?

und

     2. Inwieweit möchte ich innovativ sein und selbst agieren?

Die individuelle Transformation zielt auf die Fähigkeiten jeder einzelnen Person ab. Die Fähigkeiten, das Wissen, die Erfahrungen oder auch das Mindset der Menschen müssen sich verändern, um ein Verständnis für die digitale Welt entwickeln zu können. Somit werden oft auch zusätzliche Humanressourcen im Unternehmen benötigt. Unternehmen bestehen auch aus Menschen. Möchte man ein Unternehmen verändern, müssen sich also zunächst die Menschen ändern. Wichtig ist es, die Menschen von den Vorteilen der persönlichen Transformation zu überzeugen. Die Mitarbeiter müssen auf die Reise mitgenommen werden und sollten ein Mitbestimmungsrecht bei der Planung der „Betriebsausflüge“ erhalten, also den Maßnahmen für die persönliche Weiterbildung. Generell muss ein grundsätzliches Verständnis für neue Technologien, moderne Arbeitsweisen, wie Design Thinking, Lean Startup oder Scrum, oder aktuelle Markttrends geschaffen werden und vorhanden sein. Denn: Erkennen die Mitarbeiter einen persönlichen Mehrwert, entwickeln sie eine intrinsische Motivation sich weiterzuentwickeln und sind offen für das Neue. Fühlen sie sich allerdings unsicher und haben Zweifel am neuen Vorgehen, entwickeln sie ein natürliches Abwehrverhalten und versuchen am Status Quo festzuhalten. Um diesem Fall vorzubeugen liegt es an der Führung des Unternehmens für eine klare Kommunikation zu sorgen und ein deutliches Zielbild aufzuzeigen mit dem sich die Menschen identifizieren können. Klare Kommunikation bedeutet auch, deutlich auszusprechen, dass es niemals mehr so wie früher sein wird. Langfristige Umsetzungspläne machen vielleicht keinen Sinn mehr, da man sich ständig neu ausrichten und neu planen muss, um in der heutigen schnelllebigen und immer mehr zusammenwachsenden Welt erfolgreich mitspielen zu können.

Die kommerzielle Transformation befasst sich mit der Frage: “Wie verdienen wir unser Geld”? Folgefragen wären: Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir an? Über welche Kanäle? Was ist unser Preismodell? Etc. Dieser Bereich richtet sich direkt an die Kunden und sichert das finanzielle Überleben des Unternehmens. Hier werden Markttrends als erstes gespürt und die Innovationskraft des Unternehmens gemessen. Die kulturelle, organisationale, individuelle und operative Ebenen sind für die Außenwelt unsichtbar. Lediglich die kommerzielle Transformation wird im Markt sichtbar. Deshalb widmet sich dieser Artikel im Anschluss an das KOIKO-Modell den neuen Spielregeln der kommerziellen Transformation.

Nicht zu vergessen ist die operative Transformation. Arbeitsprozesse und Hilfsmittel wie Bohrmaschine oder IT-Infrastruktur fallen in diesen Bereich. Häufig kann man die Sätze “Das haben wir schon immer so gemacht” oder “Das ist aus der Historie gewachsen” als Begründung für ineffiziente Prozesse hören. Aber, nur weil das Faxgerät früher ein modernes Datenübertragungsmedium war, heißt es nicht, dass es heute auch noch Sinn macht damit zu arbeiten. Wir müssen uns permanent hinterfragen, und klären, ob unsere aktuellen Prozesse uns als Menschen optimal befähigen unsere Arbeit zu erledigen. Beispielsweise verbringen viele Mitarbeiter branchenübergreifend häufig Stunden mit einfachen und repetitiven Arbeiten wie beispielsweise dem Abgleich oder Ausfüllen von Dokumenten. Moderne Prozessautomatisierungen (Robotic Process Automation / RPA) unterstützen beispielweise dabei, manuelle Prozesse vollautomatisiert abzuwickeln – und das wesentlich schneller und nahezu fehlerfrei. Immer gilt es jedoch darauf zu achten, dass Prozesse nicht 1:1 digitalisiert werden. Denn ein schlechter manueller Prozess wird nicht zwingend besser, wenn er digitalisiert wird.[1] Vielmehr entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit dabei ein schlechter digitaler Prozess und der Zugewinn bleibt gering oder ganz aus.

Mittlerweile befähigt Technologie alle möglichen Bereiche. Der Bauer kann durch einen IoT-Sensor im Pansen seiner Kühe den Gesundheitsstand in Echtzeit analysieren, der Handwerker kann über Bluetooth-Module an den einzelnen Werkzeugen den Standort erkennen und den Suchaufwand reduzieren oder der Dachdecker durch Drohnen den Zustand seiner Dächer überprüfen.

Auf der Reise durch das Labyrinth müssen sich Unternehmen auf allen fünf KOIKO-Ebenen verändern – vernachlässigen sie den ganzheitlichen Wandel, finden Sie niemals aus dem Labyrinth heraus und verlieren mit der Zeit ihre Existenzberechtigung im Markt. Wie anfangs erwähnt, gibt es ein Regelwerk, Spielregeln für eine erfolgreiche Transformation. Um das neue digitale Spiel zu gewinnen, müssen Unternehmen nach den neuen Spielregeln spielen, die es für alle fünf Ebenen gibt. Wie im Sport muss man nach den Regeln spielen, kann aber eigene Taktiken entwickeln, um innerhalb der Regeln erfolgreich zu sein.

Im Folgenden wird für lediglich eine der fünf KOIKO-Ebenen, nämlich die kommerzielle Transformationsebene, das neue Regelwerk illustriert. Hierbei sollen zehn Beispiele die Veränderungen von der industriellen in die digitale Welt aufzeigen.

Zehn Regeln der kommerziellen Transformation:

1/  Priorisieren von Software, nicht Hardware

Die Wertschöpfung durch Software ist in der digitalen Welt größer als durch Hardware. Hardware ist lediglich das Gehäuse für intelligente Software. Software ist die Seele, der Charakter – Hardware der Körper des Produktes. Vor allem Deutschlands Vorreiterstellung in hochwertiger Ingenieurskunst hindert uns daran, den Gedanken zu akzeptieren, dass Software wichtiger ist als Hardware. Dies macht sich vor allem durch Tesla bemerkbar. Der kalifornische Autobauer, bzw. kalifornische Computerbauer in Form eines Autos, ist vielen anderen Autobauern um Jahre voraus. Tesla ist ein fahrender Computer, der ständig Daten sammelt und die Fähigkeit hat, sich durch Software kontinuierlich weiterzuentwickeln. Viele traditionelle Konkurrenten hingegen leben immer noch in einer Welt, in der sie Hardware verkaufen und dann nur bei Garantiefällen oder Rückrufen mit dem Kunden in Kontakt kommen.

2/  Etablieren eines digitalen Produkt-/Service-Portfolios

Historisch wurden einzelne analoge Produkte verkauft. Unter Umständen waren es sogar Komplementärgüter, die ihren Nutzen gegenseitig ergänzen. In der digitalen Welt hingegen sind Produkte oder Services intelligent und generieren Daten. Alphabet, die Muttergesellschaft von Google, ist Meisterin der digitalen Produkt- bzw. Service-Portfolien. Maps weiß, wo man sich gerade aufhält, Kalender weiß was geplant ist, Youtube weiß, was geschaut, Gmail weiß, was geschrieben und kommuniziert, Drive weiß, woran gearbeitet wird, die Suchmaschine weiß, was beschäftigt, Chrome weiß, welche Themen interessieren und Android weiß, welche Apps in Aktion sind. Alle Produkte werden durch einen einzigen Login zugänglich und sind dem selben Nutzer zugeordnet. Somit entsteht ein ganzheitlicher Blick für die Nutzer, wodurch zusätzliche Produkte/Services passgenau angeboten werden können, und eine hohe und vor allem umfassende Wertschöpfung.

3/  Integrieren der Nutzer in die Wertschöpfung

Gastgeber laden auf Airbnb Bilder hoch und beschreiben ihre Unterkunft sehr genau, Personen tragen ihre Unternehmen, Vereine, etc. bei Google Maps ein oder Käufer individualisieren ihre Schuhe selbst bei Nike, bevor sie auf „Kaufen“ klicken. Smarte (!) Unternehmen nutzen die Interaktion ihrer Nutzer zur Wertschöpfung. Sie werden Teil des Produktes und wirken als Multiplikator für weiteres Wachstum. Darüber hinaus generieren Nutzer Daten, die wiederum zur Optimierung und Monetarisierung des Produktes verwendet werden können. Beispielsweise kann Nike durch die Individualisierung der Produkte Markttrends ableiten und den Massenmarkt besser bedienen. Je weiter der Kunde integriert wird, desto stärker wirkt der sogenannte Lock-In-Effekt. Dies bindet den Kunden an das Produkt, da eigene Zeit und Mühe hineingeflossen ist.

4/  Dominieren der Schnittstelle zum Endkunden

Die direkte Kundenbeziehung ist elementar für den langfristigen Erfolg. Digitale Champions entwickeln Plattformen, um sich als neuer Intermediator zwischen Angebot und Nachfrage innerhalb einer Branche zu etablieren. Im B2C Bereich ist das Kayak bei Airlines, Lieferando bei Restaurants oder Transferwise bei internationalen Überweisungen. Aber auch in B2B Branchen kann diese Intermediation vermehrt beobachtet werden. FreightHub in der Logistik, klarx bei Baumaschinen oder Chemondis in der Chemie sind Beispiele dafür. Dazu gehört auch, dass man Konkurrenzprodukte auf seine Plattform hinzunimmt und Vergleichbarkeit schafft. Dies hat unter Umständen zur Folge, dass direkte Umsätze aus dem Produktgeschäft verloren gehen, jedoch werden zusätzliche (und in der Regel höhere) Umsätze durch die Partizipation an Interaktionen zwischen Angebot- und Nachfrageseite erzielt.

5/  Sorgen für eine reibungslose Kundenerfahrung

Die meisten erfolgreichen Technologieunternehmen gewinnen nicht, weil sie besonders tolle Fähigkeiten haben, die ein etabliertes Unternehmen nicht aufbauen könnte, sondern sie schauen sich die einzelnen Kundenkontaktpunkte genau an und sorgen für ein positives Erlebnis entlang der gesamten sog. Customer Journey. Wenn man im Biergarten sitzt und ein neues Getränk bestellen möchte, muss man warten. Wenn man bezahlen möchte, muss man warten. Wenn man zusätzlich die Rechnung oder einen Bewirtungsbeleg möchte, muss man warten. Eine smarte Restaurant-App könnte die Probleme einwandfrei lösen. Aus diesem Grund ist die Uber-Nutzererfahrung wesentlich besser als bei Taxis und aus diesem Grund ist N26 allen anderen Banken einen Schritt voraus. Kundenzentrierte Produktentwicklung ist das Stichwort! Wenn man ein Taxi benötigt, muss man zunächst eines finden, benötigt (meist) Bargeld und muss sich dabei darauf verlassen, dass der Fahrer den kürzesten Weg fährt. Uber hat all diese unangenehmen und für den Fahrgast wirtschaftlich relevanten Variablen neu- und umgedacht und sorgt damit für ein hochwertigeres Kundenerlebnis, indem man ganz einfach ein „Uber“ mit dem Handy rufen kann, per App genauestens darüber informiert ist, wann es da ist und wer der Fahrer ist. Man kennt auch den Preis im Vorfeld, kennt die vorgegebene Route und das Geld wird automatisch durch die App abgezogen.

6/  Hinterfragen was Kunden wirklich wollen

Produkte werden zunehmend als Service-Modell auf Knopfdruck bevorzugt. Nutzer streamen Musik oder Filme, sie nutzen Car-Sharing als Mobilitätsservice, sie leihen Fahrräder und E-Scooter oder nutzen Salesforce als Abo in der Cloud anstatt sich herkömmliche CRM Software anzuschaffen. Nutzer profitieren von einer höheren Flexibilität und kontinuierlichen Produkt-Updates und Unternehmen von wiederkehrenden Zahlungsströmen und einem tendenziell größeren Nutzerwachstum, da die hohe Anschaffungsbarriere eines Produkts entfällt. Was Nutzer von Netflix und Co. gewöhnt sind, wird zunehmend von allen Branchen erwartet. Diese sich verändernde Kundenerwartung müssen Unternehmen genauestens verfolgen und ihr Geschäftsmodell anpassen. Dies geht auf folgendes Prinzip zurück: Will der Kunde im Baumarkt eine Bohrmaschine kaufen oder will er einfach nur ein Loch in der Wand?

7/  Incentivieren favorisierten Nutzerverhaltens

Erfolgreiche Unternehmen gestalten ihre Produkte basierend auf verhaltenspsychologischen Erkenntnissen, wodurch der Nutzer immer wieder zurückkommt und das Produkt aktiv verwendet. Eyal und Hoover erklären zum Beispiel in ihrem Buch Hooked: How to Build Habit-Forming Products, wie das funktioniert.[2] Es beschreibt einen Kreislauf aus vier Bestandteilen: Trigger, Action, Reward und Investment. Auf Facebook ist der Trigger beispielsweise eine Notification. Im Anschluss wird die App geöffnet und mit ihr interagiert, also kommt es zur Action. Möglicherweise hat der Nutzer eine Kontaktanfrage erhalten, was ihn erfreut. Dadurch werden im Körper Glückshormone, sogenannte Endorphine, ausgeschüttet. Dies ist der Reward, also die Belohnung für das Öffnen der App. Wird die Kontaktanfrage angenommen, wächst das persönliche Netzwerk, wodurch der Nutzer aktiv in die App investiert. Diese sowie einige weitere Methoden werden im Aufbau verwendet, um die Nutzung der eigenen Produkte zu incentivieren.

8/  Entwickeln eines Produkts, das den Nutzer besser kennt als er sich selbst

Produkte wie Netflix geben Empfehlungen ab, wie gut ein Film oder eine Serie zum typischen Geschmack des Nutzers passen. Amazon empfiehlt zusätzliche Produkte, die einer Person auch noch gefallen könnten. Smart Home Systeme lernen die Präferenzen ihrer Nutzer kennen und wissen ganz genau wann welche Zimmertemperatur bevorzugt wird, oder zu welcher Tageszeit Jalousien geschlossen werden sollen. Diese Unternehmen verwenden Kundendaten, um personalisierte Empfehlungen zu geben oder sich bereits personalisiert selbst einzustellen. Das unnötige Suchen oder Einstellen des Gegenstands hat ein Ende, da die Produkte intelligent sind und von alleine mitlernen. Netflix und Co. fördern diese Kundenerwartung, welche sich nach und nach auf alle Branchen überträgt. Für den Kunden muss jedoch klar sein, dass er für den Nutzerkomfort mit seinen persönlichen Daten bezahlt.

9/  Fördern der Partizipation innerhalb einer Gemeinschaft

Menschen möchten Teil einer Gemeinschaft sein. Sie möchten mittendrin, statt nur dabei, sein. Dies machte sich auch 2016 während des amerikanischen Präsidentschaftswahlkampfs bemerkbar. Bei einem Wahlkampfauftritt von Hillary Clinton in Orlando drehten sich all ihre Anhänger mit dem Rücken zur Kandidatin und machten ein Selfie.[3] Anstatt Clinton zu fotografieren, wollten die Wahlkampfbesucher selbst mit auf dem Bild sein, also ein Teil der Kampagne werden. Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihren Nutzern einen Raum zur Markenidentifikation geben müssen. Vor allem Social Media oder eigene Kommunikationskanäle bieten sich dabei an, das Nutzerbedürfnis der Partizipation als Multiplikator für Wachstum zu nutzen. Innerhalb eigener Kommunikationskanäle kann die Methode der sog. Gamification für eine enge Bindung der Gemeinschaft sorgen, denn beispielsweise sorgen aufsteigende Ränge oder Stati für soziale Anerkennung innerhalb der Gemeinschaft.

10/  Vertrauen innerhalb der Nutzergemeinschaft schaffen

Menschen, die gemeinsam ein Produkt nutzen und sich einer Gemeinschaft zugehörig fühlen, müssen einander vertrauen, damit die Gemeinschaft funktioniert. Unternehmen haben verschiedene Möglichkeiten, dieses Vertrauen zu fördern. Blablacar teilt Nutzerinformationen wie Bilder und Fahrerbewertungen und Upwork gibt die Anzahl der Arbeitsstunden seiner Freelancer an, sodass Kunden die Seriosität besser einschätzen können. Instagram und Twitter prüfen die Echtheit von Personen des öffentlichen Lebens, die dann ein blaues Häkchen im Profil bekommen und Uber trifft strenge Vorkehrungen, um die Identität von Fahrern sicherzustellen. Airbnb versichert alle Wohnungsschäden bis zu einer bestimmten Summe und Youtube filtert Videos vor hinsichtlich Gewalt oder Sexualität um somit Veröffentlichungen empfindlicher Inhalte vorzubeugen und diese ggf. auch verhindern.

Diese zehn Regeln sind für die kommerzielle Transformation zu berücksichtigen und helfen Unternehmen, dem Ausgang ihres individuellen Labyrinths ein Stück näher zu kommen. Wie Unternehmen die Regeln für sich interpretieren und mit welchen Techniken und Strategien sie innerhalb des Regelwerks spielen, bleibt ihnen überlassen. Eines ist jedoch klar:

Versucht man weiterhin nach den alten Regeln zu spielen, wird man das Spiel verlieren.

V

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* Daniel Tyoschitz lebte und arbeitete im Silicon Valley, Tel Aviv und Berlin und setzt Innovationsprojekte als Gründer und Innovationsberater international um.

[1]  So betonte der Manager Thorsten Dirks beim SZ-Wirtschaftsgipfel 2015: „Wenn Sie einen Scheissprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiss digitalen Prozess.”

[2]  Nir Eyal / Ryan Hoover: Hooked: How to Build Habit-Forming Products, South Carolina 2013.

[3]  Vgl. z.B. Time, The Story Behind Hillary Clinton‘s Epic Group Selfie, 26. September 2016, abrufbar https://time.com/4508252/hillary-clinton-epic-selfie/ (zuletzt abgerufen am 14. April 2020).

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